Una vez presentados los objetivos de la iniciativa Smarter Commerce de IBM y su catálogo de soluciones (conexión de canales off y online, automatización de interacciones con partners y proveedores, impulso de acciones de marketing y ventas en base a conocimiento del mercado, etc.), la empresa dedicó la última sesión general del encuentro al análisis del mercado y a mostrar algunos casos de éxito.
El Global Leader de Smarter Commerce de IBM, Paul Papas, señaló las seis tendencias clave del mercado actual: la transformación digital, la explosión de las redes sociales, la innovación en marketing (que, de hecho, afronta una redefinición de muchos de sus conceptos básicos), el creciente poder del consumidor por su acceso a la información, la evolución de la gestión de la cadena de suministro en búsqueda de una mayor visibilidad y la aplicación de herramientas de análisis de los clientes.
Pero de qué sirve la teoría sin la práctica. IBM quisó ejemplarizar las posibilidades de las aplicaciones de su catálogo de Smarter Commerce con las experiencias del fabricante de productos de salud GuideWell, el proveedor de información comercial Dun&Bradstreet y la multinacional de telecomunicaciones Telefónica / Vivo.
El CEO de GuideWell, Kevin Riley, explicó la apuesta de la empresa por mejorar la experiencia del cliente cuando visita su web. En lugar de ofrecer únicamente compras online, GuideWell dialoga con los clientes sobre salud y, en base a sus necesidades, les da consejos y les indica cuáles son los productos óptimos para ellos.
Por su parte, la representante de Dun&Bradstreet, Francine Geist, narró como su compañía detectó las dificultades de clientes y partners para negociar con ella. “Creímos que para cambiar la experiencia de los clientes teníamos que empezar por dentro”, afirmó Geist. Por este motivo, implantaron soluciones de Smarter Commerce para automatizar y optimizar sus procesos internos.
Otro caso distinto es el que describió el director de Business Intelligence de Telefónica / Vivo, Leandro Rocha de Andrade: su empresa quería conseguir relevancia entre sus clientes. En lugar de cambiar la política de precios, Telefónica optó por diferenciarse de la competencia convirtiéndose en una compañía “centrada en el cliente”. Para ello, primero determinaron qué información necesitaban y con qué soluciones podían obtenerla y, sobretodo, procesarla. Los resultados, dicen, son más que satisfactorios.
Más información en http://www.erp-spain.com
El Global Leader de Smarter Commerce de IBM, Paul Papas, señaló las seis tendencias clave del mercado actual: la transformación digital, la explosión de las redes sociales, la innovación en marketing (que, de hecho, afronta una redefinición de muchos de sus conceptos básicos), el creciente poder del consumidor por su acceso a la información, la evolución de la gestión de la cadena de suministro en búsqueda de una mayor visibilidad y la aplicación de herramientas de análisis de los clientes.
Pero de qué sirve la teoría sin la práctica. IBM quisó ejemplarizar las posibilidades de las aplicaciones de su catálogo de Smarter Commerce con las experiencias del fabricante de productos de salud GuideWell, el proveedor de información comercial Dun&Bradstreet y la multinacional de telecomunicaciones Telefónica / Vivo.
El CEO de GuideWell, Kevin Riley, explicó la apuesta de la empresa por mejorar la experiencia del cliente cuando visita su web. En lugar de ofrecer únicamente compras online, GuideWell dialoga con los clientes sobre salud y, en base a sus necesidades, les da consejos y les indica cuáles son los productos óptimos para ellos.
Por su parte, la representante de Dun&Bradstreet, Francine Geist, narró como su compañía detectó las dificultades de clientes y partners para negociar con ella. “Creímos que para cambiar la experiencia de los clientes teníamos que empezar por dentro”, afirmó Geist. Por este motivo, implantaron soluciones de Smarter Commerce para automatizar y optimizar sus procesos internos.
Otro caso distinto es el que describió el director de Business Intelligence de Telefónica / Vivo, Leandro Rocha de Andrade: su empresa quería conseguir relevancia entre sus clientes. En lugar de cambiar la política de precios, Telefónica optó por diferenciarse de la competencia convirtiéndose en una compañía “centrada en el cliente”. Para ello, primero determinaron qué información necesitaban y con qué soluciones podían obtenerla y, sobretodo, procesarla. Los resultados, dicen, son más que satisfactorios.
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